Frauen in Führungspositionen

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Wenn man über das Thema Frauen in Führungspositionen diskutiert, sind weibliche/männliche Eigenschaften immer wieder ein Thema. Unbestritten ist, dass es im Durchschnitt gewisse Unterschiede in der Persönlichkeit gibt. Bei jeder Aussage zu einer Eigenschaft fallen einem aber zwangsläufig Gegenbeispiele ein. Deshalb sollte man bei entsprechenden Einordnungen immer das Bild der Wahrnehmung der Geschlechterstereotype im Kopf behalten, die die unten stehende Abbildung verdeutlicht.

Die untenstehende Abbildung besagt, dass die Wahrnehmung der Stereotype der Unterschiede Mann/Frau sehr viel ausgeprägter ist als die tatsächliche Verteilung der unterschiedlichen Eigenschaften. Z. B. gibt es eine ganze Reihe von Frauen, die ein besseres räumliches Vorstellungsvermögen haben als mancher Mann. Die Stereotype wirken sich auch auf die Selbstwahrnehmung der Frauen aus, so dass z.B. manche Berufe deshalb gar nicht in Betracht gezogen werden.

Systematische Frauenförderung in den Betrieben

Bei der Diskussion von Praktikern zu dem Thema war die Einschätzung ziemlich einhellig, dass eine systematische Frauenförderung im Unternehmen eher nicht wünschenswert ist. Zum einen, da viele der Themen auch Männer betreffen, zum anderen, da die Frauen sonst ähnlich wie bei der Quote mit einem Stigma versehen sein könnten. („Ich als Frau habe sowieso das Gefühl mehr leisten zu müssen“). Durch indirekte Aktivitäten würden die Frauen automatisch mitgefördert. Einhellig wurde die Frauenquote speziell von den anwesenden Frauen abgelehnt, insbesondere, da sie nicht als Quotenfrau gelten wollen.

Drei große Hinderungsgründe bzw. Herausforderungen bei dem Thema Frauen in Führungspositionen haben sich herauskristallisiert:

  • (Führungs-)Kultur – Entscheidungsprozess über die Eignung zur Führungskraft so gestalten, dass Frauen gleiche Chancen haben
  • Kinder – Weiblichen Führungskräften im Falle der Mutterschaft den Verbleib in ihrer Position ermöglichen
  • knappes Reservoir an Ingenieurinnen – Gewinnung von jungen Frauen in MINT-Berufe

 

Zu den Themen im Einzelnen

Führungskultur: Ziel, Umdenken in den Köpfen zu erzeugen

Führungskräfte werden von Führungskräften ausgewählt. Diese bevorzugen in der Regel Menschen, die ihnen und dem bisherigen Führungskreis ähnlich sind (= demografische Ähnlichkeit). Hinzu kommt, dass Frauen häufig unterschätzt werden, und ihre Fähigkeiten selbst auch vorsichtiger beurteilen. So müsste man auf Frauen aktiver zugehen, wenn sie für Führungsaufgaben Potential haben.

Die spezifischen Stärken von Frauen (z.B. die oben erwähnte wertschätzende Führung, Zuhören können) werden in der Wirtschaft nicht prioritär wertgeschätzt. Im Wettbewerb um den Aufstieg erleben Frauen, dass sie sich vor allem zu Beginn anpassen (müssen). - „Erst heute lasse ich mich anders sein“.

Kinder (oder die Möglichkeit, Kinder zu bekommen) sind ebenfalls ein Hemmnis bei eventuellen Beförderungen. Es besteht die Befürchtung, dass sich das in der Regel nicht unbeschränkte Zeitbudget für die Arbeit nachteilig auswirken wird.

Es wurde dabei übrigens festgestellt, dass die Gründe, aus denen ein Mitarbeiter ausfallen kann, in Unternehmen in unterschiedlichem Maße toleriert werden. So wird die Pflege der Eltern den Erfahrungen nach toleranter behandelt als die Pflege eines (kranken) Kindes.

Insgesamt gilt es also, Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Frauen neutral beurteilt oder anders gesagt, damit ihre spezifischen Stärken auch wertgeschätzt werden.

Wichtige Voraussetzung ist auch hier wie bei jeder größeren Veränderung der Wille der Geschäftsleitung, Frauen auch in Führungspositionen heben zu wollen. Andernfalls würde man gegen die sprichwörtlichen Windmühlen kämpfen.

Eine Möglichkeit, die Kultur langsam, aber sicher zu ändern, ist das Schaffen von positiven Beispielen. -  „Tue Gutes und rede darüber“. Ein Beispiel: Die Nachfolgerin mit jetzt kleinen Kindern wird vorbereitet auf eine Führungsposition. Wenn die Nachfolge dann in 10 Jahren stattfindet, sind die Kinder schon aus dem Gröbsten raus.

Natürlich gab es auch ein Praxisbeispiel zu „Rückschlägen“. Wie in einem Fall, als eine Frau schwanger wurde, nachdem das Unternehmen Investitionen getätigt hatte. Damit wurden die Vorurteile „der anderen“ bestätigt. Hier schließt sich der Kreis: es sollte langfristig gedacht, nicht unterschiedlich gewertet und auch in Rechnung gestellt werden, dass eine Frau, die ihre Kinder unter dem Rückhalt und der Loyalität des Unternehmens groß gezogen hat, eine treue Mitarbeiterin ist, die in der Regel nicht so schnell kündigen wird.

Workshops

Frauenspezifische Seminare und eine systematische Frauenförderung wurden wie oben schon erwähnt eher abgelehnt. Aus der eigenen Erfahrung unseres ganztägigen Workshops heraus hielten es die Teilnehmer für wirkungsvoll, solche Workshops innerhalb des Unternehmens zu organisieren.

So könnten die Führungskräfte zu diesem Thema diskutieren und sich ihrer eigenen Wahrnehmung von Frauen bewusster werden. Die entsprechende Sensibilisierung könnte dazu führen, dass sie in der nächsten Vorschlagsrunde für Führungspotential zum einen Frauen neutraler beurteilen, zum anderen ihre eigenen Entscheidungsmuster hinterfragen. In solch einem Workshop könnte man z.B. auch einen (männlichen) „Chorgedanken“ innerhalb der Führungsmannschaft bewusst machen.

Führen in Teilzeit

Der Arbeitskreis kam nach anfänglich unterschiedlichen Meinungen zu dem Ergebnis, dass Führung in Teilzeit bei 70 – 80 % durchaus möglich ist. Freilich hängt dies auch von dem Verständnis von Führung im jeweiligen Unternehmen ab. (Siehe auch den VDMA-Artikel  „Vom Fachexperten zur Top-Führungskraft“ auf dieser Internetseite). Solange Führungskräfte in erster Linie „ihre eigenen besten Sachbearbeiter“ sind, und die Führung eher nebenher läuft, wird Führen in Teilzeit kaum möglich sein.

Insgesamt wurde für eine individuelle Berücksichtigung der Bedürfnisse, sei es Teilzeit oder Home Office, geworben. Bei neuen Modellen könnte man auch erst ein Probejahr vereinbaren, um die Sicherheit für das Unternehmen zu erhöhen.

Entscheidungsprozesse objektivieren

Es wurde festgestellt, dass es bei Frauen nötig ist, aktiv auf sie zuzugehen. Vermutlich wünschen dies durchaus auch Männer. Für Frauen gilt dies aber in besonderem Maße, da sie wie oben schon gesagt im Schnitt eher vorsichtig sind und tendenziell weniger Zutrauen in ihre entsprechenden Fähigkeiten haben. (Bitte beachten Sie hier wieder die obige Abbildung!).

Man sollte Frauen darüber hinaus auch Gelegenheit haben, „sich zu zeigen“. Zum Beispiel, indem man sie für Präsentationen auswählt.

Eine systematische Potentialdiagnose versachlicht schließlich die Auswahl.

Insgesamt wurde für mehr Mut in der Auswahl der Führungskräfte geworben. „Wenn das Unternehmen eine Frau nimmt, sie wird beweisen, dass es gut ist“. Aber auch: „Ob es ihr gut tut, ist etwas anderes“.

Reservoir erhöhen

MINT-Fächer sind nach wie vor wenig gewählt von Frauen (Zahlen finden Sie in der beigefügten Präsentation). Wichtig wäre es, insbesondere die begabten Frauen für den Maschinenbau zu gewinnen, die heute Bauingenieure, Architektinnen usw. werden. Diese haben durchaus eine Affinität zur Technik, wählen dann aber doch die etwas weicheren Richtungen.

Die Aktivitäten können sich auf unterschiedliche Zeithorizonte beziehen:

  • In Kindergärten für Technik werben (Jungen und Mädchen)
  • In Realschulen und Gymnasien technische Berufe vorstellen. Eventuell Rollenmodelle für Mädchen zu schaffen.
  • Als dritten Weg bietet es sich an, die Lehrer über technische Berufe zu informieren.

Die Aktivitäten von VDMA Mitgliedern in dieser Hinsicht sind an anderer Stelle schon vielfach beschrieben worden.

Wir danken Herrn Professor Tim Warszta von der Fachhochschule Westküste für die wertvolle Grundlegung zu diesem Thema.

Die Downloads enthalten Zahlen zum Thema Frauen im Maschinenbau sowie eine wissenschaftliche Übersicht aus der Zeitschrift ZfBF über die Instrumente der Frauenförderung.

 

Zur untenstehenden Abbildung:

a) = die tatsächliche Verteilung von Geschlechtsunterschieden

b) = die wahrgenommenen Geschlechterstereotypen

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