Umgang mit volatilen Lieferzeiten

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Die Fähigkeit von Unternehmen und Wertschöpfungsketten mit Nachfrageschwankungen anders umzugehen als Lieferzeiten anzupassen wird in Zukunft mehr und mehr zum Erfolgsfaktor.

Das Problem

In jedem Aufschwung steigt erst die Nachfrage, dann die Lieferzeiten der Zukaufteile und hinterher die Preise. In der nachfolgenden Rezession stehen dann Bestandsreduzierungen und Kostensenkungen im Fokus der Unternehmen. Nachfrageschwankungen sind nichts Ungewöhnliches. Die letzten Jahre haben allerdings eindrucksvoll gezeigt, dass die Dynamik von Marktentwicklungen zunimmt und die Lieferkette oft überfordert ist, diese Marktdynamik störungsfrei zu bedienen. Die üblichen kurzfristigen Maßnahmen heizen das Problem sogar weiter an. Supply Chain Management wie im Seriengeschäft ist im Maschinenbau oft nicht möglich, aber es geht langfristig zumindest besser, wenn man ein ganzheitliches Konzept zur Optimierung des Wertschöpfungsnetzwerkes erarbeitet.

Wirkmechanismen erkennen

Das Aufschaukeln von Nachfrageänderungen über die Wertschöpfungsstufen ist ein in der Beschaffungslogistik bekanntes Phänomen, das als Peitscheneffekt bezeichnet wird. Dabei führen kleine Nachfrageänderungen am Ende der Lieferkette zu höheren Nachfrageschwankungen in der jeweils vorgelagerten Stufe. Das zeigt sich auch in der Praxis, wo in Boomphasen exorbitant ansteigende Lieferzeiten insbesondere bei Bauteilen und Komponenten zu beobachten sind. Der einzelne Akteur innerhalb der Lieferkette handelt durchaus nachvollziehbar: Bei steigender Nachfrage wird mehr bestellt, der Lieferant erhöht darauf seine Lieferzeiten. Dadurch werden weitere Bestellungen vorgezogen und nach Möglichkeit Lagerbestände aufgebaut, was die Nachfrage beim Lieferanten weiter anheizt. In der Rezession, die früher oder später folgt, lässt die Nachfrage wieder nach und im Ergebnis verbleiben hohe Bestände in der Lieferkette, die dazu führen, dass zunächst keine neuen Bestellungen erfolgen oder getätigte Bestellungen verschoben oder storniert werden und insbesondere Lieferanten aus dem Zulieferbereich dann nach Aufträgen suchen.

Lieferanten besser integrieren

Konzepte der Lieferantenintegration wie rollierende Forecasts und verbindliche Spielregeln für Lieferung und Abnahme zwischen Lieferanten und Kunden helfen zumindest dabei Lieferstörungen zu reduzieren. Integrationskonzepte der beschriebenen Art sind allerdings nicht die Regel, weil die langfristige Bindung vermeintlich im Widerspruch zum Wettbewerb unter den Lieferanten als Haupthebel des Einkaufs in Preisverhandlungen steht. Im Einzelfall ist zu prüfen, ob der Wettbewerb der Lieferanten mehr bringt als die Chancen der Synchronisierung des Bedarfs und der gemeinsamen Optimierung von Produkten und Abläufen. Das hängt maßgeblich von der betrachteten Materialgruppe ab. Wenn man sich für eine weitergehende Lieferantenintegration entscheidet, sollte auch der Informationsfluss zwischen Einkauf und Lieferant durch eine elektronische Anbindung optimiert werden, die in Echtzeit eine Abstimmung von Bedarf und Kapazitäten ermöglicht. Bislang ist überwiegend nur die Termineinhaltung - unabhängig von der Lieferzeit - ein Kriterium der Lieferantenbewertung. Mehr Kontinuität in der Lieferkette macht es aber unabdingbar auch die Konstanz der Wiederbeschaffungszeiten in verschiedenen Konjunkturphasen, also die Flexibilität des Lieferanten, als Kriterium für Vergabeentscheidungen und Lieferantenbewertung heranzuziehen.

Produktkonzepte optimieren

Losgröße 1 zum Kunden muss in vielen Maschinenbauunternehmen als Erklärung für optimierungsfähige Produktions- und Beschaffungskonzepte herhalten. Das kundenindividuelle Produkt ist eine Stärke des Maschinenbaus. Ein kundenindividuelles Produkt herzustellen bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass sämtliche Elemente einer Maschine kundenindividuell und damit auftragsgebunden hergestellt oder beschafft werden müssen. Intelligente Produktkonzepte unter Verwendung von Baukästen oder Plattformstrategien finden mittlerweile zunehmend Einzug in den Maschinenbau und erlauben die stückweise Entkopplung von Fertigung und Beschaffung vom einzelnen Kundenauftrag. Die Reduzierung der Komplexität und Variantenvielfalt auf das tatsächlich nötige Maß eröffnet erhebliche Reserven. Dies gilt sowohl im Hinblick auf Kostensenkungen durch Skaleneffekte und Bündelung in Beschaffung und Teilefertigung als auch im Hinblick auf Lagerhaltungs- und Logistikkonzepte. Nötig dazu sind ein ganzheitliches Konzept und eine stärkere crossfunktionale Zusammenarbeit von Entwicklung, Produktmanagement und Einkauf. Auch wenn Standardisierung nur für einen Teil des Spektrums an Materialien und Baugruppen möglich ist und genügend Komponenten verbleiben, für die man spezielle strategische Beschaffungsansätze entwickeln muss, tragen Gleichteilestrategien erheblich zur Stabilisierung des Liefernetzwerkes und zur Kostensenkung bei.

Abgestimmte Ziele setzen

Im Maschinenbau, der sich ansonsten durch sein langfristiges Agieren auszeichnet, findet sich vielfach eine dem Markt folgende Themenkonjunktur: In Boom-Phasen dominiert das Ziel Material zu beschaffen, während Kostenaspekte zeitweise in den Hintergrund treten. In weniger guten Phasen hingegen stehen Materialkostensenkungen und Bestandsreduzierungen im Fokus der Geschäftsleitung. Ein tragfähiges Konzept, das nicht den jeweils aktuellen Zustand in den Mittelpunkt stellt, sondern die Fähigkeit mit Volatilität umzugehen als Gestaltungsaufgabe betrachtet, wird so weder im Boom noch in der Flaute entwickelt. Das wäre aber nötig, um sich langfristig aus der reaktiven Position zu befreien. Hier sind die Geschäftsleitungen gefragt, weniger marktabhängige und reaktive Konzepte einzufordern und entsprechende abteilungsübergreifende Ziele zu setzen.